안철수 '한국벤처에도 봄은오는가' 작년 강연필기내용입니다. (스압)

이번 강연이 개인적으로 저에게 많은 도움이 되어

노트북으로 타자를 치며 말씀 내용을 받아적었습니다.

여러분들에게도 도움이 될 것이란 생각이 들어

함께 공유하고 싶어서 이렇게 글을 올립니다.

혹시 문제가 된다면 자삭하겠습니다.

정신없이 받아적느라 조금 연결이 이상하거나 빠진부분, 오타 등이 있을텐데

미숙한 점은 너그러이 이해해 주셨으면 좋겠습니다.

가능한 현장에서 말씀하신 그대로 받아 적었습니다.
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최근 2,3년 사이에 많은 일들이 벌어지고 있다.
가장 눈에 띄는 것은 스마트폰이나 타블릿 컴퓨터 등이 등장을 한다는 것이다. 또한 새로운 벤처들이 무서운 속도로 성장하는 것이 요새 트렌드이다. 외국의 경우를 보자.



1.Face book 2. 트위터 3. Zynga's FarmVille 4.Groupon 5.Foursquare



zynga‘s FarmVille : 엔씨소프트 같은 글로벌 회사의 매출이 창립 10년만에 5천억인데 반해 이 회사는 올해 1조에 육박한다.

Groupon : 창업 2년 실리콘 밸리 역사상 이익 증가속도가 가장 빠른 회사이다. 이런 회사들이 주식 시장에서 얼마나 많은 사람들이 이 주식을 살려고 노력하는지 표를 보면 알 수 있다. 회사의 미래가치를 반영하는 것이다.

Foursquare같은 경우 유저가 500만명을 넘어섰다. 샌프란시스코 홈구장 입구 사진을 보면 자이언트의 소식을 접하기 위해선 세가지 경로가 필요하다. 1. 트위터 2. 페이스북 3.포스퀘어 저 입구 사진처럼 야구만 좋아하는 사람들은 아주 친숙한 사이트 중 하나가 된 것이다.

Y combinator(2005) : 회사는 아니고 인큐베이터인데 실리콘 밸리에 거의 지각변동을 일으킬 만하다.

  이에 반해 한국은 어떤가. 최근 3년을 보면 이름을 알고 있는 회사라도 있는가 보면 거의 없다. 매우 심각한 문제이다. 그동안 IT 흐름을 잘 따라왔으나 어떤 원인인지는 모르겠지만 정부의 조직개편을 통해 집중도가 떨어지다 보니까 이런 흐름에도 벗어나게 되었다. 점점 따라잡기가 힘들어지고 있다. 그러나 어느 누구도 이곳에 책임감을 느끼지 못하는 것이 가장 큰 문제이다. IMF 금융위기에도 불구하고 이렇게 빨리 발전했는데 최근엔 열심히 뒤쳐지고 있다는 것을 말씀드리고 싶다.

Importance of SMB In Korea

더 근본적인 질문으로 왜 벤처회사가 중요한지, 어떤 의미를 가지는지 알아보자.특히 우리나라의 경제규모 수준에선 어떤 의미를 가지는가.

  1. 국가경제의 포트폴리오(주식투자에서 위험을 줄이고 투자수익을 극대화하기 위한 일환으로 여러 종목에 분산 투자하는 방법.) 의 의미를 가진다.

  주식의 경우 한곳에 투자하면 위험하니 여러 분야에 투자하는 것이 포트폴리오 투자 핵심이다. 국가도 한곳에만 투자하면 특정 위험에 노출되기가 쉽다. 많은 혜택을 보는 경우도 있지만 그쪽에만 존재하다보면 문제가 발생하는 것이다. IMF가 대표적인 예이다.발전 수준이 이미 글로벌 수준이 된 것은 그대로 놓아 두고 벤처기업이 튼튼한 산업으로 양쪽 포트폴리오가 되면 100년 이상 흘러가도 한쪽이 취약하면 다른쪽이 받쳐주는 식으로 균형있게 갈 수 있겠다 라는 생각이 든다.

2.일자리 창출

환란 이후 어려움을 극복하고 많은 기업들이 글로벌 기업이 되었다. 그럼에도 불구하고 고용창출은 오히려 줄어들었다. 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해 공장을 해외화 하고 효율성을 추구하다보니까 이렇게 된 것 같다. 유일한 대안은 벤처,중소기업이다. 이것이 튼튼해야 대기업에 종사하지 않는 사람들의 일자리를 만들어 낼 수 있다.

3. 시장

대기업이 잘되고 있으니 중소기업을 도와주어야한다 라는 공정론이 아니라 벤처,중소기업 때문에 국가가 경쟁력을 가지지 않는가 라는 생각이다. 예를 들어 인터넷 기업에서 구글이 너무나 강력한 위세를 가지고 있기 때문에 인터넷 벤처해봤자 구글 때문에 안된다라고 생각할지 모르겠지만 실제로는 오히려 반대현상이 난다. 구글 아래 수많은 벤처들이 생겨나고 있다. 구글같은 대기업이 생태계 이노베이션을 통해 스스로가 이노베이티브한 회사가 되는 경쟁력을 갖추는 것이다. 중소기업등을 통해 건전한 중산층이 생기고 구매력이 생긴다. 우리나라 제품을 보면 한국내의 얼리어답터들에 의해 새로운 제품들이 시험당하고 안정화되고 그럼으로써 그중에서 경쟁력 있는것들로만 골라서 수출한다.(삼성전자,현대차 등) 우리나라의 건전한 소비층이 우리나라 경쟁력을 가져다주는 층이다. 시장을 제공해준다는 점에서도 중소기업 벤처기업이 튼튼해져야하는 정당한 이유이다.

-벤처기업이 약해지는 이유

이렇게 중요한 의미를 가지는 벤처기업이 약해지는 이유는 무엇인가. 신생기술을 가진것도 별로 없고 아이디어밖에 없는 거품의 상황이다. 이런 흐름속에 빠져있다.다각도에서 질문을 통해 분석을 네가지 측면에서 해보자.

1.Few Business opportunities?
2.Small return?
3.Low success possibility?
4.High Risk?

네가지 측면에서 이런 추정이 옳은 건지 보자.

1.Few Business opportunities

사업기회가 줄어드는 것. 시장이 성숙하고 커질수록 규모의 경제가 작동하면서 조그만 기업에는 기회가 안오는 것이 사실이다. 그러나 이것 자체가 우리나라 기업의 세태를 설명할 수는 없다고 생각한다. 2000년도 이전에도 사업기회가 없다고 했다. 기업가 정신이라는 것이 무엇이냐면 여러 가지 위험에도 불구하고 자신이 과감하게 선택하고 도전함으로써 이세상에 존재하지 않았던 새로운 가치를 창출하는 것인데 이런 관점에서 보면 항상 기회는 있다. 10년 전에 구글이 8개국을 돌았는데도 못 팔았다. 창업자 조차 자신의 회사가 이렇게 잘될지 몰랐다고 한다. 이런 사업기회가 남이 못 보는데 남이 못보는 것을 찾아가는 사람이 있다. 더욱이 지금 이 시점에서 실리콘 밸리 보면 굉장히 번성하는 상황인데 우리나라만 잠잠한 상황이다. 우리나라만 잠잠한 상황이니까 이건 맞지 않는다.

2.보상이 적어서?

말만 언뜻 보자면 타당한 설명이다. 선진국 보면 M&A가 90퍼센트, 상장이 10퍼센트인데 우리나라는 M&A가 훨씬 적다. 상황을 더 악화시키는 것이 우리나라 코스닥 시장이다. 우리나라는 특이하게 불투명 프리미엄이 존재한다. 투명한 기업일수록 예측이 가능해서 한국시장에서는투명한 회사들은 변동성이 적고 평가절하가 된다. 아니면 가격이 올라가는 이상한 시장이라고 할 수 있다. 국가가 책임하고 관리하는 시장 중에 불투명 프리미엄이 붙는 다는 것은 부끄러운 일이다. 이런점에서 이 말은 타당성이 있지만 이것만으로는 다 설명하지 못한다. 의미 부여를 하고 자신의 일을 하고 싶어서 창업을 하는 경우가 대부분이다. 이게 더 중요한 이유다. 5~7년정도 있어야 대부분 성공하는데 돈만 벌려고 뛰어드는 사람은 3년정도만에 그만둔다. 이 힘든 상황에서도 좋아하는 일이고 의미를 부여하고 성공을 보고 싶은 사람이 7년정도 지나서 성공하는 것이 대부분의 모습들이므로 가장 중요한 의미로 보기엔 어폐가 있다.

3.성공확률이 적어서?

중요한 이유중의 하나다. 새로운 창업성공확률은 거의 로또확률이다. 주요 요인중에 하나인 이유이다. 왜 다른 나라에 비해서 성공확률이 떨어지는가? 세가지로 나누어 생각해보자. 첫 번째로 남 탓할 필요없이 창업자들 자체가 스스로 실력이 부족하다. 자신이 모르면 안 보인다. 뭘 모르는지 모르면서 열심히만 하려고 하다보니 실패한다. 두 번째로 회사라는 것이 떨어져 있는 것들이 아니라 지원조직이 있기 마련인데 이런 지원조직이 부실하면 해결해야할 회사가 많아진다. 그런데 우리나라가 저것이 조금 부실하다.세 번째로 이미 화두가 됬지만 대기업과 중소기업간의 거래관행이다. 매니지먼트들이 뭘 모르는지도 몰라 많이 실패하고 독단적으로 혼자 창업을 할 때 이런일이 많이 생기는 것이다. 아무리 작은 비행기라도 조종사 부조종사는 꼭 탄다. 그 이유는 특정 순간에 특정 리스크 부분을 사람인지라 모르고 지나치고 넘어갈 수 있다. 그러나 두 사람이 동시에 못 보는 확률은 거의 없다. 창업을 할때도 통계적으로도 두명이 하는 것이 성공확률이 더 높다. 1인 창업은 개인적으로도 이해가 안간다. 그나마 많은 것들을 시행착오를 줄일수 있고 직접 창업자가 아니더라도 어드바이저들을 통해 보드를 구성하면 성공할 수 있다. 매니지먼트는 여러사람과 함께 하는 것이 좋다.

잠깐 우리나라의 산업구조를 보자 1.대학 2. 벤처캐피탈 3.자금대여해주는 금융권 4. 여러 가지 콜센터/아웃소싱 산업. 5.정부의 여러 가지 정책들

대기업과 중소기업간의 상거래 관행
현상만 본다면 우리나라에서는 비율이 굉장히 많은 중소,벤처기업들이 있고 그보다는 더 적은 중견기업들이 있고 더 튼튼한 소수의 대기업들이 있는데 한국에서는 중견기업이 0.2%로 세계 최하위이다. 참고로 한국 다음이 프랑스인데 우리나라의 5배이다. 덩치있는 회사가 관리해야 리스크도 줄어드는데 저 중견회사들이 거의 없다보니 굉장히 작은 중소기업과 거래를 할 수밖에 없고 불공정거래관행이 많다보니 이런 쪽으로 넘어갈 수 밖에 없는 것 같다. 문제가 많다. 지난 30년간 독립적으로 창업을 한 기업을 보면 매출 1조원을 넘어선 기업이 거의 없다. 대기업에 납품하지 않고 소비자를 상대로 한 성공스토리는 극히 드물지만 있는 반면에 대기업에 납품한 성공스토리는 아예 없다. 이런 현상을 정부가 보기에는 대기업과 중소기업의 상생 이런 화두를 던진것도 이러한 fact에 기반한 것이 아닌가 싶다.

4. 위험도가 높은 것에 대해서

한번 시도해서 실패하고 다시는 재기하지 못하는 구조가 아예 시도조차를 근본적으로 막는 것이 아닌가 싶다. 개인적으로 중요한 원인중 하나라고 생각한다. 창업에 뛰어들기 어렵게 하고 실제로 실패 확률도 높은 것이 벤처 기업가 정신들을 억누른다. 새로운 싹들을 자라지 못하게 해서 나무와 숲그림을 못보이게 하고 국가 경쟁력을 낮게 한다. 전체적으로 손해인 것이다. 나보다 머리큰 사람과 한 어떤 인터뷰에서의 내용인데(무릎팍도사 말씀하시는 듯..) '실리콘 밸리는 성공의 요람이다. 실리콘 밸리를 배우자' 이러는데 정부 기사의 초점이 어떻게 하면 성공하는 기업들을 만들까 이런쪽으로만 맞춰져 있었다. 안타까웠다. 요점이 빗나갔다. 실리콘 밸리의 성공요소는 구조에 있지 않고 실패하는 기업들을 어떻게 처리하는가가 핵심요소이다. 100개중 99개가 실패하는데 이 기업들에게 다시 기회를 준다. 실패는 했지만 성실한 CEO는 점차 성공확률을 높이고 10번의 시도에서 9번 실패 끝에 1번의 성공을 하면 100번 실패한 것만큼의 보상을 받게 된다. 실리콘 밸리를 성공의 요람이라고 한 기사는 완전히 빗나간 것이다. 오히려 실패의 요람이라고 해야한다. 반면 우리나라는 어떤가. 우리나라의 리스크는 많은 사람들이 아시겠지만 금융권에서 기업에 돈 빌려줄 때는 정부 허가산업이니까 어느정도 실력을 갖추어야 한다. 리스크를 제대로 측정하고 합당한 이유를 붙여서 리스크 관리를 하는 것이 실력이다. 생명보험회사가 그 예이다. 이런 것들이 장기적인 기업의 승패를 좌우하는 것이다. 우리나라는 또한 기업가에게 리스크를 전가한다. 리스크를 측정하지 않고 그냥 주기만 하다보니 벌어지는 현상이 기업을 접여야겠다라고 하면 청산과정을 거친다. 투자자본을 회수할 수 있게 되는데 CEO가 이 과정에서 기업을 못접는다. 주주들은 동의하지만 빚이 개인빚으로 넘어와 감다하기가 힘들다. 이래서 무리하게 간다. 결국은 프로젝트등에 과감하게 뛰어들어 상황을 악화 시킨다.

어떤 외국 기자가 한국경제는 좀비 이코노미라고 했다. 처음에 부실 기업 하나가 덤핑을 한다. 우리나라는 기업이 죽기직전에 덤핑을 한다. 가격구조를 전부 끌어내려 하나씩 망하게 하는 것이다. 좀비는 하나였는데 결국 여러개가 된다라고 그렇게 표현했는데 변명할 여지가 없었다.

벤처기업을 시작하지 못하게 하는 하이리스크를 봤다. 성공확률을 떨어트리는 것은 실력부족, 인프라 구조, 대기업-중소기업간의 상생구조간의 문제점.이런 요인들이 문제의 원인이 되는 것 같다.

그러면 어떻게 하면 될까. 문제만 열거하는 것은 누구나 할 수 있다. 그러나 대책은 단순하지 않다. 예전엔 기회도 있었다. 지금 현재로서는 모든 이해 관계자들이 골고루 자기 역할을 하는 것이 최선이다. 전체를 조율하고 먼저 문제를 제기 하는 것이다. 항상 문제해결의 시작은 문제 공감대 형성에 있다. 그것만 잘 된다면 문제의 절반은 해결한 것이다. 각자 조율해 나가는 것이 유일한 해결책이다.

시장의 불투명성을 빨리 해소해야한다. 중소기업 사장하다보면서 사기꾼 많이 만났다. 평생 만날 사기꾼들 그때 다 만났다. 그들의 심리가 이렇다. ‘머니게임’에서 벌 돈의 크기와 내가 붙잡힐 확률 * 손해보는 금액 이것으로 이코노미를 파악한다. 그런데 잡힐 확률도 낮고 걸렸을 때 뱉어내야하는 돈도 적으니까 거침이 없는 것이 사기꾼들의 심리이다. 이런 것이 사회전반적으로 만연이 되있는 이유이다. 잡힐 확률을 높이거나 잡혔을 때 손해를 높이는 것이 판단을 바꾸는 유일한 방법인데 확률을 높이는 것은 불가능한 것 같다. 이런 필드에서 전문성을 가지고 매우 빠르게 움직이는 사람들이 너무나 많다. 전문성도 떨어지고 제도적인 문제점도 많은 감시기능을 강화하는 것은 많은데 사실상 제약이 많을 수 밖에 없다. 패가망신을 시키는 수밖에 없다. 말이 좀 그렇지만 지금보다 오히려 돈가지고 장난치는 사람들이 있으면 사형을 시킨다던지 벌금을 10배로 한다던지. 전세계적으로 정부 추세가 규제완화하는데 규제를 완화하면 장난치는 사람들이 꼭 더 생긴다. 규제를 완화시키면서도 장접을 극대화 시키는 방법을 고안해야한다. 나는 법률쪽 전문가가 아니라 엔지니어 마인드에서 보면 그냥 이렇게 하면 되는게 아닌가 싶다.살인하는 것보다 죄가 무겁다고 생각한다. 시대 흐름에 따라 법 철학도 많이 바뀌어야 될 것 같다. 이런 규제 개편이 아니면 선진국으로 들어가기 힘들다고 본다.

그리고 실패 이유를 몰라 망하게 되는데 CEO도 그렇고 실무자도 그렇고 대타가 없다. 중소기업은 대타가 없어서 CEO 한명이 그만두면 기업 전체가 완전히 멈춘다. 나도 학교에 가있긴 하지만 3개월 단기간 교육은 절대 못받는다. 울트라 쇼펌이라던지 마케팅이 실제로 적용가능하고 굉장히 유용한데 이런 것들을 3주만에 배울 수 있는 러닝 시스템이 필요하다. 이런 개념강의들은 절반 이하로 하고 나머지는 자신이 하던 일을 가지고 와서 처리해보는 실습을 병행해야 한다. 그럴 때 일일이 한사람 개인 교습이 들어가야 한다. 학생들 가르쳐 보면 경영학 프레임이 좋은 것이 많은데 적용할 수 있는 학생들이 적다. 수학 공식이나 자연법칙과는 달리 경영학 프레임은 다소 루즈하기 때문이다. 유동적으로 정확하게 문제를 포착해서 자기 것으로 만들어야 한다. 이런 비즈니스 쪽의프레임의 역할이 아닌가 싶다. 실력을 높이는 것은 두단계로 이루어진다. 첫 번째 단계가 개념학습 그리고 두 번째 단계가 현장 적용.

아까 여러 가지 인프라를 말했는데 가장 중요한 것이 벤처 캐피탈이다. 벤처캐피털에서 중요한 역할의 세 사람을 꼽으라 하면 1.한분야에 전문성을 가지고 있는 사람 2.직접 경험하는 사람. 3.임원들을 소개시켜주고 연결시켜주는 사람.이렇게 세가지가 필요하다. 이 세가지를 동시에 갖춘 한사람은 운용 효율이 백배이다. 어떻게 이런 차이가 나느냐.. 개인적으로 실리콘밸리에 외국인인데 아는 사람 이있다. (실명 언급하셨는데 누군지 잘 모르겠음..) 스스로가 전문가인데 Decision power 까지 갖추다 보니 그 분야를 스스로 잘알고 누구한테 자료조사 할 필요 없이 스스로 트렌드를 결정할 수 있더라. 이렇다 보니 괴물같은 효율이 나오게 된다. 전문가가 decision power가 있다면 얼마나 파워풀한지 알 수 있었다. 전문성이 없는 사람이 있다보면 애널리스트들이 붙는다. 애널리스트들이 리포트를 써서 드리면 그 두꺼운 리포트 앞에 서면만 보고 감으로 일을 진행하다보니 조직이 전체적으로 비효율적으로 된다. 또 기술에 대한 전문성이 지식뿐만 아니라 나노테크놀로지만 투자하는 사람인데 어떻게 갈껀지 자신 나름의 비전이 있고 업계 전반적인 비전이 있고 그분야를 너무 사랑하고 신념을 가지고 있었다. 이분야는 분명 잘될 거라는 이경우는 일종의 passion과 전문지식이 같이 있다보니 또한 매우 파워풀 했다. 실리콘밸리에서도 많지는 않은경우지만 좋은 벤치 마킹을 통해 훌륭한 벤쳐 캐피탈리스트가 될 수 있을 것 같다.

대기업과 중소기업간의 거래관행문제 -굉장히 풀기 힘든 관행이다. 대기업과 중소기업 팀장이나 임원들의 경우 단기적인 이익에 많이 치우쳐져 있다. 대통령이 이야기를 해도 그대로 안 움직이게 된다. 왜냐하면 봐뒀다가는 실적 때문에 목이 날라가니까 움직일 수가 없다.대안은 뭐냐 팀장이나 임원의 장기적인 관계를 가져가는 것이다. ...이부분도 문제가 있겠지만 대기업의 장기간 생존에 필수적이다. 그런 믿음이있는 대기업 owner 인사시스템. 관심있게 봐야 의미있는 변화가 일어난다.
리스크 줄이는 문제도 부작용이 더 심할 수 있다. 여러가지 방법이 있는데 financing중 debit financing보다 Equity financing이 우리나라 매우 작다. 늘어나야한다. 개인적인 연대보증제 통해 이루어져야한다. 실리콘 밸리에서 창업들이 왜 활발한가 생각해보라 사람은 다 똑같다. 창업리스크가 큰데 대부분의 사람들이 안할 것이기 때문에 새싹이 나타나지 않는다.국가차원에서 한 개인이 가지는 리스크를 조금씩 때준다. 이정도 리스크면 내가 감당할 수 있겠어 라고..사회 조직적으로 그러한 리스크를 떼 줘야 창업분위기가 형성되는데 우리나라는 100퍼센트 리스크가 자기부담이 된다.그런데 항상 문제가, 이런것도 규제 완화와 같이 악용하는 사람이 나타난다라는 것이다.결국은 법 개정등을 통해 징벌 배상제를 때리면서 리스크를 경감해야 우리나라 앞길이 있는 것이다..계속 무섭다고 막아놓으면 아무것도 바뀌지 않는다. 정확한 정답은 아니지만 개인적인 의견이다.

질의 응답 시간

질문)

(고려대학교, 디지털미디어 연구실, 오빠믿지 어플개발자 윤준식)
현재 창업을 하고 있다. 스타트 업을 개발하는데 많은 문제가 있었다.6명으로 시작했다.현재는 직원들이 10명 정도인데 같이 가는데 문제가 생겼다. 안교수님 같은경우는 쭉 좋은 길을 가 성공하신 분이되었다.일을 하는데 있어서 빅 픽쳐를 보는데 소중한 강의였다. 스타트업이 가져야하는 가장 이상적인 구조체계에 대해 말씀해주시기 바란다.리소스가 부족해 못하고 있다.

답)
창업할 때 구조적인 문제를 말했다. 쉽게 바뀌지 않을 것이다.이런 위험에도 불구하고 창업하신 분들에게 조언하고 싶은 것이 3가지이다.창업리스크 낮출 수 있는 세가지.

1.좋은 인력구성 2. 좋은 제품 3. 점진적인 실행

상식적이지 않은 부분들이 있긴 하다. 좋은 인력구성이란 전문분야도, 성격도 다른 사람이 모여서 하는 것이 맞지만가치관은 같아야한다. 다른데 창업이 성공하고 잘되면 문제가 굉장히 크게 생긴다. 수익은 기업의 목적인가? 이런 생각들부터 시작해서 새로운 회사를 시작하는데 자기 인생의 몇 년을 투자 할 것인가.얼마나 이 회사를 키울 것인가 주주 중심의 기업 혹은 종업원 중심의 기업으로 돌아갈 것인가 등 이런 기본적인 가치관들.허심탄회하게 이이기 한 다음에 비슷한 가치관을 가진 사람이 시작해야한다. 6명은 너무 많다.의사결정구조가 장기적인 성공을 결정한다. 바람직하지 않은 것이 독재이다.한사람이 창업해서 여러 사람을 끌어 가는것이 효율적으로 좋다고 생각할지 모르는데 이 경우 나머지 사람들은 자기 힘의 80퍼센트밖에 안 쓴다. 경쟁력이 떨어지는 것이 당연하다.민주주의도 경계해야한다. 많은 사람 쪽으로 간다면 일관성이 없어지고 배가 산으로 간다.효율적인 의사결정 구조에 있어서는 만장일치가 최고이다. 4명까지이다. 핵심 창업자들이 모여서 창업 할 때보다 성공확률이 높다. 성공적인 창업은 좋은 의사결정의 구조에 기인한다.
두번째 조건. 좋은 제품 -> 대부분의 회사들이 창업자나 기술자가 만들고 싶고 만들 수 있는 제품을 만들려고 한다.하지만 이건 안 된다 사용자들이 원하고 필요로 하는 제품을 만들어야지 창업자 마음의 제품은 안 된다.착각도 많이 한다. 상대방이 원하는 제품을 만든다고 착각하는데 사실은 자신이 원하는 제품을 만드는 오류들도 많이 보았다.어떻게 탈출할까 프레임웍을 생각해보자.제품을 만들어놓고 나서 안 팔린다고 뒤집어 지는 것이 아니라 브로셔를 만들거나 프로토 타입을 만들어 대상이 되는 고객에게 찾아가서 의도를 물어보는 콘셉 테스트가 있다. 이것은 창업의 기본인데도 안하고 가는 경우가 많은데 꼭 필요하고 시행착오를 줄일 수 있다.
세번째 조건 점진적인 실행 : 보통 보면 필요한 사람 처음부터 다 뽑고 처음부터 올인해서 결과가 안 나오면 망한다.점진적으로 단계를 나누어 최소한의 자원과 최소한의 인력으로 검증을 받고 2단계에서도 마찬가지로 한다. 이런식으로 점진적으로 나가면 2단계에서 실패했다고 해도 여력이 있기 때문에 다시 기회가 있는 것이다.실제론 이것들을 많이 실행을 안 한다.잘만 지킨다면 성공할 가능성이 많다.

질문)
미국의 경우에 벤처가 활발하고 우리나라는 상대적으로 그렇지 않다.현상적으로 보면 미국은 국가 경쟁성장률이 매우 낮다. 우리나라는 활발하지 않은데도 국가 경제성장률이 높은 이유에대해서.또 한가지는 로봇을 통해 창업하려고 하는데 특강을 해줄 수 있을지

답)
국가 성장률 보면 높은 이유가 2가지이다.

1.적자 재정 재정투입이 많고
2. 환율 정책상으로 수출장려 이익도 많은 구조이다.

재정투입이 무한정 갈 수 있는 것도 아니고 환율 정책도 외환보유고 사상최고 기록하지 않는가.계속 환율을 유지하고 있는데 나중에 시장에 맡기다보면 그 가격이 떨어지면 엄청난 재정손실은 국민세금으로 갚아야한다. 이런 상황인 것 같다.지지력 있는 상황은 아니라고 본다. 그것 때문에 고생할 날이 오지 않을까 조심스럽게 예측한다.
두 번째 질문에 대해선 현재 포스코의사회 의장, 대통령 자문대회 양쪽분야, 대학 교수 등 외부강의를 할 시간이 일년에 맥시멈 70회이다..요청은 2500건이 넘는다. 기업 강연 많이 안한다. 차라리 초등학교 교사 연수 같은 데서 강연 많이 한다. 그러나 기회가 되면 하겠다.

질문) (한국기계연구원)
내년부터라도 연구 지원하려고 하는데 사업성이 있는 곳에 지원 해줘야한다.이에 대한 공정한 평가 기준이나 방법이 있는지.

답)안연구소 말고도 4번중에 한번은 실패한 안연구소가 합병한 회사가 있다. 최근에 하고 있는 회사가 징가 같은 게임회사이다. 한국에 노리타움 스튜디오.지금 경영하고 있다.징가처럼 시장이 크진 않은데 40퍼센트 정도 점유율로 1위를 달리고있다.나도 참 많이 배웠다. 그거 하면서 느끼는데 사업계획서가 실제와는 많이 다르다는 것이다. 대기업에서는 치밀한 현황분석을 통해서 한다.99퍼센트는 능력이 있는 사람 그리고 1% 사업계획서로. 노리타를 하면서 느낀 것이.. 사업계획서를 네번이나 바꾸었다는 점이다.이렇게 하면서 보니까 실제로 현장에서 부딪혀보면 그대로 안되더라.워낙 새로운 분야를 시도하다보면 팩트보단 가정이 많아 틀린것이 맞는것보다 많다.이러면 사업계획서가 틀리다는것을 알게 된다.사업방향을 수정하면 또 틀리고 이것을 반복하여 계속 수정한다.노리타움 같은경우는 매번 바꿔서 성공한 케이스이다.사업서 검증도 해야하지만 그다음 과정들, 더 중요한 것은 예측력보다도 사업가의 어뎁터빌리티 플랙서빌리티이다.고집만 피우고 그냥 가면 망한다. 자존심은 상하지만 시장이 정답을 가지고 있으니 시장의 정답을 겸허히 받아들이고 여기에 자신의 아이디어를 바꾸는 유연성이 필수적이고 이런 경우가 기업가로서 성공하는 경우가 많다.

질문) (삼성전자)
애니콜을 맡아서 했다. 20년간 리콜을 마치면서 세계적인 브랜드가 되었다. 저로서도 우리나라의 많은 벤처기업 중소기업이 더 많이 성공하기를 바라는 마음이다.그러는 점에서 내 경험을 말씀드릴테니 참고하면 좋겠다.
 업무상 이스라엘 출장을 6번 다녀왔다. 이스라엘의 벤처들을 많이 방문해봤다.예를들어 어떤 벤처캐피탈이 백개의 벤처를지원하는것보면 5,6개가 성공한다.심사가 굉장히 엄격하다. 말씀대로 이 제품을 개발하고싶다 라고 하면 사회에 상업적으로 성공할수 있겠는가, 효율성 판단과 경영자의 자질을 본다.기술성 자체가 성공가능성이 없거나 경영자 능력이 없다고 판단되면 안빌려준다.그럼에도 100개 지원하면 5,6개정도만 성공한다. 그중에서 또 다시 가보니까 성공한 런닝 로얄티를 받아 또 벤처에 투자하니 밑빠진 독에 물붓기더라... 벤처회사도 갈때마다 늘어나더라.우리나라도 이스라엘의 모델을 보고 성공하기 낮은 기업에다가 돈을 주면 아까운 돈이 날라가니까 잘 심사해서 성공할 수 있는 벤처에 지원해야한다.모든 벤처에 문제지를 줘서 이 문제지에 맞춰 아이디어를 맞추고 평가해보고 어느 기업이던 성공을 하려고 하면 여러 검토서를 내야한다.또한 경영자의 자질이 모든면에서 합리적인 방식을 가지고 있는지 그런 점을 충고하고 싶다.

답)
참고말씀 감사하다.비슷한 얘기를 실리콘 밸리에서 들었다. 가장 중요하게 보는게 3가지가

1.마켓2.매니지먼트팀 3. 경쟁 어드벤테이지

시장이 크거나 성공가능성이 높거나 수익성이 좋은 것을 보고 투자하고 두번째는 사람 자질,경영진을 보고 믿을만한 사람인가 자기 스스로 바꿔서 실패를 성공으로 바꿀 사람들인가.세번째 그들만의 남들과는 다른 독특한 기술이라던지 특허라던지 역량을 보고 한다고 하는데 말씀하신 이스라엘 벤처심사와 일맥상통하다고 본다.

질문)(한양대 이태식 교수)
부러운 것이 있다. 10년전 샌프란시스코에 같이 갈때,그때도 젊었는데 지금도 젊은데 비결은 뭔지. 가장 중요하는 것은 젊은이들과의 대화를 어떻게 나누고 젊은 창의력이 세상을 바꾼다고했는데 젊은 생각을 어떻게 유지하는지 궁금하다. 그렇게 일을 엄청 많이 맡는다는것을 우리가 염려하고 있다.
두번째로,걱정되는 것은 벤처를 교육하는것도 좋지만 제도가 많은 문제가 있다는 것을 안다.어드바이스를할때 우리 한림원에서 서포터 해주고 지원해줄수 있는지 알려주시면 공학한림원에서 최선을 다해 돕겠다.

답)
젊게 봐주셔서 감사하다.예전엔 안그랬는데 요즘은 막 젊다고 하면 기분이 좋은걸 보니 나도 나이가 들었나보다.학생일 때가 43세 일때니까 2년전이었다.학생들과 똑같이 학점 고민하고 그랬다. 불과 2년전에.그때 그게 지금까지 유지가 되는게 아닌가 싶다.그리고 카이스트 학부 학생들을 가르치다보니 첫째 딸아이 또래애들과 호흡하다보니 그런점이 작용한 것 같다.
제도권 쪽을 말해보자.한계들이 많은 것 같다. 위원회 한계라는것이 조언만 있고 실행력이 없다보니 거의 반영이 안되서 계속해야되나 고민이 된다. 직접 가서 참여하기에는 잘 모르는 분야라서 주저하는 부분도 많았다.위원회까지가 참여하는 선이고 현실정치나 행정에 참여하는 것은 무리다.올 여름에도 굉장한 제안을 받았지만 다 거절했다.현실에 대해서, 필드에대해 누구보다 잘 안다고 자부하지만 실제로 실용화라던지 프로세스는 한번도 경험해보지 못해 내 자신이 판단이 안선다.

질문) 
개인적으로 안교수님을 좋아하는 이유가 첫번째가 MBA에서 성공하셨는데, 회사를 자퇴하시고 MBA가신것에 생각을 해봤다.MBA가 크리에이티브한 리스크 테이커가 될것이다라고 지금도 믿고 있다.리스크 테이킹 방법중에 벤처캐피털 방법이있고 어나덜 벤처가 있는데 스티브 잡스는 쫒겨나서 넥스트를 해서 다시 애플에 팔려 다시 애플에 성공하는 스토리를 만들었는데 안철수 교수님께서는 리스크 테이킹의 어나더 레벨을 어떻게 하는지 궁금하고 왜 그때 자퇴했는지 궁금하다.


답)
5년전인데 2005일때 안연구소 CEO로 있을때 국내에선 매출도 제일 많았고 소프트업계에선 순이익 100억 돌파하면서 여러 기록을 세웠다.그때 보니 운영회사를 보니 다른 전반적인 중소기업 벤처산업들이 그때부터 힘들어지기 시작한것 같다.경영회사 뿐만아니라 이런 지식들을 바탕으로 조금이나마 산업 전체에 도움이 되는 일을하면 어떨까 생각하게 되었다.바쁜 와중에 한번쯤은 뒤돌아보라. 기회를 준 사회를 보라 라는 말을 하고싶었다.스스로 사임하고 경영권을 물려주고 나왔다.준비과정이 필요했다. 지금도 불편하진 않은데 좋은 조언자가 되고 다른사람을 성공시키긴 위해선 체계화하는 과정이 필요하고 조그만 사업이 아니라 그 저변을 넓히는 작업이 필요하다고 봐서 MBA를 들어가게 되었다. 한마디로 남줄려고 공부를 시작하게 되었다. 벤처캐피탈리스트가 될것이냐 창업을 할것이냐 대학에 자리를잡을것이냐 2년내내 고민했다.어떤분이 말씀하셨다. 캐피탈리스트분인데 제대로 된 회사만 있으면 투자할 자금은 많은데 투자할 만한 회사가 안생긴다고 .그 말씀을 듣고 사실 결심했다.많은 펀드가 있고 능력있고 활발한 캐피탈리스트들이 있다면 청년들을 격려하고 도전정신을 주고 그런 투자도 가능하지 않겠느냐 이런생각을 하게 되었다.의대 공대 경영대에서 많은 제안을 받았다.공대쪽이 맞을것같았다.그 중에서도 지방 쪽을 맡아야할 것 같아서 카이스트 가게 되었다.학문적으로 쓴 책도 없다. 그래서 아마도 지금까지 하고 하려고 하는 사회적인 활동이 제약이 안되게 하기 위해서 태니어를 총장님이 주셨고 학생들 교육쪽에 힘을 많이 쏟고있고 5학기 가르치면서 창업이 3팀나왔다.2팀이 또 프로세스에 들어갔다.내 연구실안에서 사람들 길러내고 있다. 그 한편으로 대학에 자리잡다 보니 좀더 객관적으로 발언할 수 있는 기회가 많이 생겼다.벤처CEO로써 참여할 수 있는 자리보다 제도적인 조언을 할수 있다는것이 대학교수의 장점인것 같다.해보니까 위원회가 가진 한계때문에 아까 말한것과같이 고민하고 있는 중이다.

질문)
10년전 창업을 했다.맥킨지 컨설팅 회사를 다니고 있는데 머리로는 막는데 가슴이 움직여 창업했다. 그당시 CEO로써 회사 나갈 때 직원들을어떻게 설득했는지 궁금하다.

답)
CEO가 바뀌거나 한사람의 CEO가 계속 할 때 회사가 원하는 CEO가 되기 위해선  자기 재조립 과정이 계속 필요하더라.10명 이랑 일 할때는 1대1로붙어서 같이 의사결정을 하고 업무 끝나면 남아서 혼자 계산기 가지고 10원이라도 틀린지 보고 그랬다.열심히 잘하다보니까 30명이 됬다.어느덧 보니까 30명의 회사 CEO로써 10명일때랑 같은 짓을 했다가는 회사가 발전을 못하더라.권한위임의 차이였다. 30명에선 권한위임이 시작이됬다.경험해본 사람들 다 그랬겠지만 자신이 한것에 익숙해진 사람이 권한 위임하기가 괴롭다.오른손잡이가 왼손을 써야한다면 계속 오른손 쓰고 싶은 버릇이 인지상정인데 그 버릇을 못고치면 회사가 망하게 된다.거기에 적응을 해야 회사가 살아난다. 그렇지 못하면 CEO 바꾸어야한다.실리콘밸리에서도 한 회사 내에 CEO가 3명이 필요하지 않다고 하는가.백명 넘어가면 또 다르다.문제는 더이상 한사람의 CEO가 이끌다간 더이상 회사가 운영이 안되는데 매니지먼트 팀구성을 해야하는데 자신과 같은 생각을 가진 매니지먼트팀구성도 매우 어렵다는 것이다.조직설계에 관여하고 인사제도 정비하고 그런것들은 또다른 스킬셋이다.계속 하다보니까 결국 500명될때 나왔다.적응의 연속이더라.업무습관을 계속 버려야했다. 자기개조를 해야하는 엄청난 고통이었다.어떻게해서 나올 수 있었냐면 부사장을 뽑아 3년을 같이 일했다.첫해는 내가 다하고 둘째는 반반 셋째는 결정권을 다 주었다.그리고 나서 그만두겠다고 했다. 점진적으로 그런 일을 했더니 회사 전체가 철학이나 생각이 반영되는데 무리가 없었다.

질문)
(한미파티즈 김종훈 회장)
 벤처기업도 그렇고중견기업도 그런데 결국은 인력이다.인력에 대해서 대학교수들 많이 여기 계시는데 굉장히 편향되있지 않나 생각이 든다.큰 기업 중심으로 애들을 교육시키고 말단의 대학엔 없는 것 같다.학생들 취업을 지도하는 측면해서 대학이 앞으로 벤처나 중소기업에 대해 기여하는것에 대해 어떻게 생각하는지 조언 부탁드린다.

답)
베스트 셀러에 관심이 많다. 시대흐름을 읽어낼 수 있다.[정의란 무엇인가]가 1위에 올랐다. 베스트 셀러가 될수 없는 책이었다.1위에 올랐다는 것은 사람이 얼마나 갈등을 느끼면 그렇겠는가.연이어서 된것이 조정래 선생님의 [허수아비 춤]이다. 내용 보시면 굉장히 위험한 생각에 공감하는 사람이 많다는 것이다.장하진 교수의 [그들이 말하지 않는 23가지] 가 1주일만에 10만부 팔렸다. 이런 리스트들을 보면 일반대중들이 사회구조에 대해 상실감을 느끼는지 얼마나 대안을 열심히 찾고 있는지 알수 있다. 대학의 역할도 전 사회의 커다란 인센티브 시스템 안의 종속족인 변수라고 본다.우리 이공계 기피를 만드는 것도 같고 대기업 선호, 안정을 만드는 것 같다.단순히 장학금 준다고 이공계 기피가 해결되진 않는다 이것만큼 낭비가 없는것 같다.풀기가 힘들지만 조금씩이라도 노력해야 한다.
 급한일보다 중요한 일 먼저하라고 학생들에게 조언한다.10년동안 급한일만 처리한 사람들 보면 인생이 뻔하다.아침에 일어나서 중요한 일 부터 적어놓고 하나씩 하다가 나중에 10년 지나보면 급한일도 없어지게 되고 중요한 일 못해서 생기는 위험도 감수하게 된다. 이것은 학생들에게 하는 조언인데 국가차원에서도 마찬가지다.이공계 문제도 단기적인것을 하지말고 사회적인 구조를 안정적으로 일단 만들고 다른쪽으로 가게 만들고 이쪽에 초점을 만드는 것이다.일환으로 벤처기업 장려등을 통해 성공장려를한다던지 장학금 안줘도 그쪽으로 갈 거 같다.이런것들이 더 필요할 것 같다.기업가 정신을 전 학생들에게 의무적인 수강을 하게 한다던지.이공계 학생들에게 가장 필요한 것은 마케팅이더라. 물건파는 방법이 아니라 기술자눈으로 제품을 보지 말고 사용자의 눈으로 보는 시각을 기르는 것이 관점을 바꿔주는것이 마케팅의 핵심이다.엔지니어나 사이언티스트들 사이에서 마케팅을 가르치는것이 필요하다.회계 교육 이공계 중심으로 중앙대에서 한다고 했는데 반대한다.더 중요한것이 마케팅이다.다른 사업파트너들과 훨씬더 원활하게 의사소통이 되는것도 사고방식의 전환이라고 본다.대학에서 공대차원에서 실행해 볼 수  있는 시도가 아니겠는가.

사회적인 큰 변화는 큰 변혁으로 이루어지는 일은 거의 없고 사실상 작은 변혁들의 모임이다.그런 것들이 조금 아쉽다.

이상으로 마치겠다.